top of page

Fanget mellem præstationskrav og omsorgsbehov

Mellemlederens balance er udfordret af et dagligt dilemma mellem resultater og trivsel, og lige nu vokser presset, hvilket skal håndteres før både mennesker og organisation vælter


At være mellemleder har aldrig været nemt. Der skal ledes ned og op - nogle gange på tværs - i organisationer, samtidig med at mellemlederen også gerne skulle nå at lede sig selv, så rollen ikke bliver en bremseklods, men en platform for personlig udvikling og arbejdsglæde.


Jeg har hjulpet og talt med rigtigt mange mellemledere, der mærker det mangesidede pres for at levere på både reelle og oplevede forventninger. Det kan hurtigt komme til at handle om blot at holde balancen på bekostning af at bevæge sig fremad.


Et af de konkrete dilemmaer står mellem at skulle levere de resultater, der forventes oppefra og samtidig sikre arbejdsrammerne, der forventes nedefra. Jeg oplever lige nu, at det pres har skiftet karakter, hvilket gør hverdagen til en ressourcekrævende balanceakt.

På den ene side er resultatskabelse blevet mere mangesidet, hvor det nu ikke blot handle om at skabe overskud på bundlinjen, men også om at kunne agere hurtigere i forhold til flere dagsordener, så resultatet ikke bliver udfordret. På den anden side stiger forventningerne fra medarbejderne om en meningsfuld og fleksibel hverdag, hvor lederen agerer med nærvær og omsorg. En udvikling, som har taget endnu mere fart under corona, hvor arbejdsdage ændrede karakter og igangsatte en stærk debat om arbejdskultur, arbejdsmiljø og trivsel.


Der er intet forkert i hverken resultatskabelse eller trivsel. Begge dele har altid været en del af lederpakken, men kompleksiteten i forhold til præstation og omsorg er vokset markant på få år og derfor skal kendte lederkompetencer korrigeres og suppleres med nye. I praksis for at klæde ledere bedst muligt på til en rolle, der stiller flere og nye krav.


Nogle af disse kompetencer kan hentes indenfor coaching, der rummer en mange meget konkrete værktøjer til både at kunne være i en ny rolle, men også agere i den. Altså både styrke dig som mellemleder og udfoldningen af ledelse i hverdagen.

Indsigtsfuld og udøvende leder

Du er helt central, for i det øjeblik at du som mellemleder er i ubalance, så påvirker det organisationen både oppe og nede, hvilket i praksis kan gøre din situation endnu vanskeligere, fordi tilliden til dig som leder mindskes. Det skaber mindre åbenhed, flere fejl og et stigende, ofte ubevidst, behov for at kontrollere og styre mennesker og processer.


Coaching træder her ind som en vej til at se og forstå alt det, der påvirker din balance, rydde op og afdække mulige veje til en mere ligevægtigt tilstand. Herefter afdække de konkrete handlinger i hverdagen, der både korrigerer og fastholde den nye og afbalancerede hverdag. Noget af dette kan opnås alene, når der er rum til selvindsigt, andet kræver hjælp af en coach, der evner at skabe det rum, der skal til, ved at kaste lys på blinde vinkler og etablere veje til nye og givende perspektiver.

Også når det kommer til at udfolde ledelse hjælper coachingværktøjer til at gøre mennesker til en positiv del af værdiskabelsen. Det føjer i praksis nuancer og perspektiver til dig som leder, som du kan trække på, når du skal agere i spændingsfeltet mellem medarbejdere og topledelse. Helt konkret blandt andet når krav skal implementeres nede i organisationen og behov skal imødekommes oppe i organisationen.


Fanget mellem pest og kolera Tidligere i år hjalp jeg en nyudnævnt mellemleder i en organisation præget af højt fokus på økonomi i det øverste ledelseslag og stigende krav om mere trivsel fra medarbejderne. Der var ikke gået ret mange måneder for hende, før hun følte sig utilstrækkelig i rollen. Alt blev et valg mellem pest og kolera. Enhver beslutning, hvor velment den var, synes at skabe endnu mere ubalance.

Blandt andet havde hun annulleret et ugentligt statusmøde t i afdelingen for at frigøre mere tid og dermed lette arbejdspresset for medarbejderne. For medarbejderne blev det et signal om, at arbejde var vigtigere end fællesskabet. Det styrkede en allerede eksisterende følelse blandt medarbejderne af, at ledelsen kun havde fokus på bundlinjen.


Nu stod hun der, hvor hun kunne mærke, at hun på rekordtid var ved at brænde ud i et job, som hun ellers oplevede både meningsfuldt og rigtigt.


For hende kom forløbet med mig til at handle om blandt andet personlig omprioritering og korrigering af tanker og handlinger baseret på egne værdier samt en løbende sparring med adgang til konkrete ledelsesværktøjer, der hjalp hende til at styrke medarbejdernes handlekraft.


Hun gav slip på behovet for at fixe alles problemer (og aldrig nå til sine egne) og derfor påtage sig mere ansvar end det, der var hendes og hun i praksis havde kapacitet til at rumme og løfte. I stedet styrke muligheden for at hun kunne passe på sig selv og med det styrke hendes mulighed for at udøve ledelse til glæde for medarbejdere og chef. Hun opnåede en større balance mellem sig selv og rollen, hvilket gjorde det langt nemmere at prioritere i hverdagen og dermed frigøre ressourcer til at støtte medarbejderne og topledelsen.


Efter nogle måneder konstaterede hun, at hendes oplevelse var, at "ledelsesrummet er blevet større." Konkret var det følelsen af større handlefrihed og et pres, der var så meget på afstand, at det kunne håndteres tidligere og mere konstruktivt.


Samlet set blev der skabt adgang til den forståelse og de løsninger, der skal til for at få trivsel og resultatskabelse til at mødes. Både for hende selv og hendes medarbejdere, men nok så vigtigt også i den løbende dialog med den øverste ledelse. Ovenstående case er simplificeret, for det er i praksis langt nemmere sagt end gjort. Det ændrer dog ikke på, at håndteres presset mellem omsorg og præstation ikke, så vil det skabe en ubalance, der på et tidspunkt ikke kun vælter den enkelte (mellem)leder, men risikerer at afspore et team, en afdeling eller en organisation. Det kan ses i flere sygemeldinger, øget medarbejderudskiftning, faldende produktivitet, højere konfliktniveau, flere fejl, der også opdages senere, og mindre mod og handlekraft i hverdagen. Alt sammen noget, der kan aflæses negativt i regnskaber, i markedsandele og på rekruttering.


Det hele starter med en prioritering af det indre som en vej til at løfte det ydre.


Hvad enten du er ny eller erfaren mellemleder, så kan hverdagens krydspres udfordre balancen. Hvis du står lige der, hvor det er svært at finde det fundament, der giver plads til at du kan udfolde ledelse og rum til din udvikling og arbejdsglæde, så er du velkommen til at kontakte mig via kontaktoplysningerne i bunden af siden. Den indledende samtale er uforpligtende og gratis.

Comments


Future Being_logo6.png
Modtag min INSPIRATIONSMAIL
1 ny artikel med inspiration - direkte i din mailboks hver 14. dag

Tak for din tilmelding

bottom of page