top of page

Undgå at forandring løber ud i ingenting

Mennesker og organisationer er som udgangspunkt skarpe til forandringer, men lykkes bare sjældent helt med dem - det skyldes manglende fokus og træning i en helt særlig kompetence

Du kan se, hvor du skal hen, og hvordan, men alligevel lykkes det ikke.

Har du prøvet at sidde i en organisation eller et fællesskab, hvor der har været behov for at ændre på adfærden, arbejdsprocesserne eller den generelle kultur?


Du nikker sandsynligvis, for det er et fokus rigtigt mange steder. Af meget forskellige årsager er der løbende behov for at betragte og korrigere adfærd, fordi det har indflydelse på, hvilket produkt, der kommer ud.


Måske har HR-afdelingen igangsat initiativer eller der er kommet eksterne konsulenter ind, og hver gang har intentionerne været de helt rigtige. Alle er enige om, at der skal gøres noget, måske er der ligefrem også enighed om, hvad der skal gøres.


Det går godt i nogle dage, måske et par uger, og så begynder det at skride. Først en anelse og så lidt mere. Fasttømret adfærd bider fra sig og uden at gøre meget væsen af sig, bliver det mere af det gamle og mindre af det nye. Ingen kan lige sætte fingeren på, hvor eller hvad der gik galt.


Og så starter man forfra. Denne gang med en lille smule mere modvilje mod HR, konsulenter og projektet.


"Vi HAR været der, og vi ved jo godt, at det ender med en fiasko, så hvorfor skal vi nu igennem det IGEN?".


Problemet er ikke, at organisationen mangler forandringskompetencer. Dem er hver eneste medarbejder udstyret med, for det er både en essentiel menneskelig evne og nødvendighed på stort set alle arbejdspladser. Der er daglig praktisk træning i det (og det er endda noget, der mange steder rekrutteres på)


Til gengæld mangler der vedholdenhed.


Det er en markant rød tråd for mine møder med organisationer, der er trætte af daglig brandslukning, som de i øvrigt ofte er blevet virkelig dygtige til. Ingen steder er vedholdenhed italesat som en lige så væsentlig værdi eller kompetence som forandrings- eller omstillingsparathed.

En leder betroede mig for ikke så længe siden, at der var rigtig meget forandringsledelse i hendes lederuddannelse, men hun erindrede ikke, at der var synderligt fokus på vedholdenhed.


Vedholdenhed er det, der gør en forandring langtidsholdbar. Det er den, der forvandler en bevidst ændring til en ubevidst rutine. Det er altså fundamentet, som organisationen står på og definerer, hvor godt rustet den er til at agere i daglige små og store forandringer. Når denne del ignoreres eller nedprioriteres, bliver organisationen gradvist dårligere til at fastholde forandringer og etablere nye rutiner. Det bliver festlige hvedebrødsdage efterfulgt af et uforløst ægteskab.


Det er nøjagtigt det samme for dig som menneske. Du ser muligheder, du sætter i gang, men kommer måske ikke i mål. Du omfavner forandringen, men du mangler vedholdenheden til at gøre det til en rutine, hvor det er en så integreret del af dig og/eller din hverdag, at du ikke længere tænker over det. I en organisation, som for dig, kan det være helt nede i de små ting i hverdagen. Alt den adfærd, som i dagligdagen enten er med til at forløse potentiale eller begrænse det.


TRÆNING I VEDHOLDENHED

Jeg har igennem flere år arbejdet med vedholdenhed. Både for mig selv, som leder og som coach for andre. Det er min erfaring, at vedholdenhed er en, desværre, overset brik til succesfulde forandringer. Det er ændringen, som du laver én gang og så evner at blive ved med i en uendelighed. Uanset, hvad der sker.


I mit arbejde med mennesker og organisationer dukker meget hurtigt nogle markante forhindringer op, når vi taler om vedholdenhed.


Tålmodighed: Den kommer i mange afskygninger, men overordnet set handler den om, at vi vil se resultater hurtigt. Hvis ikke det gør en forskel inden for en meget kort tidshorisont, så går vi i gang med at skabe forandring et andet sted, og ender således med at skabe og fodre forandringskulturen uden rent faktisk at skabe langtidsholdbare forandringer. Vi modarbejder vedholdenheden på én forandring ved at igangsætte en ny forandring et andet sted.


Historie: Jo flere forandringsprojekter, der ikke lykkes i forhold til intentionen, jo mindre tilbøjelige er vi til at investere i det næste. Det bliver altså en negativ spiral, som både den enkelte og organisationen kan blive fanget i.


Mindset: Vedholdenhed handler om gentagelser, hvilket er en præmis, der ikke er lige nem at tage ejerskab på for alle. Det handler om at acceptere, at det der gøres nu, skal gøres igen og igen. Ubevidst kan hjernen tage det ind som kedeligt og stationært, og altså i konflikt med følelsen af at skulle udvikle og vækste hele tiden. Det er i øvrigt ofte årsagen til at der skrues op for ambitionsniveauet, så forandringen fremstår mere attraktiv. Uagtet at jo højere ambitionsniveau, jo sværere er det at være vedholdende.


Tid: Tid opleves som en begrænset ressource, og da vedholdenhed selvsagt er handlinger henover tid, så skal deres bevidst investeres tid i det. Det er kan i sig selv være vanskeligt, og ofte ender det med, at "vi kigger på det i morgen, når vi lige har fået styr på tingene i dag". Næste dag er budskabet så det samme. Det bliver ikke nemmere af, at vi faktisk ofte har et helt forkert syn på tid.


Når du eller organisationen skal træne vedholdenhed, handler det om at konfrontere forhindringer. Det er ikke eksklusivt de fire ovenstående, for de varierer fra menneske til menneske og organisation til organisation.


Det kunne eksempelvis være at identificere og styrke alle de elementer, som i hverdagen understøtter vedholdenhed for dig, for teamet, afdelingen eller organisationen.


Der er generelt et langt større udbytte ved at træne grundlæggende vedholdenhed end at forsøge at træne den midt i en konkret forandringsproces. Og det hjælper, når det tager udgangspunkt i det, der allerede er, så det ikke bliver et forandringsprojekt i sig selv. Vedholdenhed er en kompetence, som allerede er til stede, men den skal styrkes, så den bliver en stærk del af dit og organisationens fundament. Det skal være på plads FØR forandringsprojekter igangsættes for så bliver det den styrke, der markant øger sandsynligheden for at dette og efterfølgende forandringsprojekter lykkes.


NÅR FORANDRINGSPROCESSEN KØRER

Det er, desværre, de færreste, som har tålmodighed til at lære tålmodighed, og mange organisationer lever i så forandringspræget en hverdag, at det at skulle investere i vedholdenhed er noget, som kan blive aktuelt, når der er mindre travlt (hvilket i praksis er aldrig).


Det gør ikke vedholdenhed mindre vigtigt. Til gengæld stiller det så skærpede krav til forandringsprojektet, hvor skridtene undervejs skal være endnu mindre. I nogle tilfælde kræver det en accept af, at ændringerne undervejs er små, og at det måske tager længere tid, men til gengæld med en større succesrate. Og så altid have i baghovedet, at størrelsen på alle skridt skal afvejes i forhold til, hvad organisationen - hvilket vil sige de mennesker, som den består af - er i stand til at tage ikke bare én gang, men et "uendeligt" antal gange.


Grundlæggende er der organisationens kapacitet nu og fremadrettet, der dikterer, hvor stor en forandring, der kan implementeres og gøres til rutine. Det er således afgørende, at der i processen hele tiden er blik for netop dette, da det direkte har indflydelse på, hvor stor vedholdenhedskraft, der er til rådighed. Det er ikke nok, at skridtet er "rigtigt", "vigtigt" eller "nødvendigt".


Har du eller din organisation brug for at få sat vedholdenhed på dagsordenen, og ind i det daglige fundament med den gevinst at lykkes langt bedre, så er du meget velkommen til at kontakte mig via kontaktformularen nederst på siden. Den indledende samtale er uforpligtende og gratis.

Comments


Future Being_logo6.png
Modtag min INSPIRATIONSMAIL
1 ny artikel med inspiration - direkte i din mailboks hver 14. dag

Tak for din tilmelding

bottom of page