Videndeling - guldægget, der blev en varm kartoffel

Videndeling rummer et enormt potentiale, og dermed også kimen til enorm frustration, når det ikke udnyttes

Der er få spørgsmål, der som et om videndeling, kan få selv fagligt stærke mennesker fra velfungerende organisationer til at slå ud med armene, flakke med øjnene, hvis ikke ligefrem slå blikket ned. Alle er enige om vigtigheden, om betydningen for at arbejde smartere og få mere ud af ressourcerne, og alligevel bliver det aldrig rigtigt til noget.

"Vi har for travlt", "Det bliver ikke rigtigt prioriteret", "Vi holder møder, men det bliver mest brugt til at gøre status" osv ...

Jeg er ret sikker på, at du kan genkende ovenstående. Og det uanset om du er i en stor eller lille organisation. Alle vil gerne have videndeling, alle er enige om, at det er vigtigt, og alligevel er der utroligt mange, der aldrig rigtigt får taget hånd om det.

Og det ER vigtigt.

Videndeling grundlægger sejre. Hvis organisationen har et højt vidensniveau, så træffes flere rigtige beslutninger.

Videndeling styrker fundamentet. Det hører til under "Business Continuity Management"; evnen til at føre forretningen videre uanset hvad. En høj grad af videndeling betyder, at virksomheden eksempelvis ikke amputeres ved tab af en nøglemedarbejder, eller går i knæ, fordi en forkert beslutning opdages alt for sent.

Videndeling giver rum til innovation. Der florerer masser af ideer i en organisation, og de får væsentligt nemmere ved at blomstre, hvis alle befinder sig på et højt kollektivt vidensniveau. Det er simpelthen nemmere at udfordre og udvikle ideer på tværs af en organisation, når man har et højere vidensniveau (og gensidig forståelse) på tværs af organisationen samtidig.

Videndeling styrker sammenholdet. Det er i modgang at man lærer sin styrker og svagheder at kende. Har man en naturlig og høj grad af videndeling i en organisation, så følger helt naturligt også en større gensidig forståelse af hinandens forskellige fagligheder. Det er den forståelse, der typisk kan blive tydeligt mangelfuld i nogle organisationer, når der er et eksternt eller internt pres på enkeltpersoner, afdelinger eller hele virksomheden. Videndeling har således også en social sidegevinst.

Videndeling giver stolte medarbejdere. Alle medarbejdere spiller en rolle i virksomheden, for ellers var de der ikke. Ved at åbne for videndeling bliver der også åbnet op for den enkeltes faglighed, og der er faktisk få ting, der kan skabe glade medarbejdere som at blive set og værdsat for deres faglighed. I det modsatte tilfælde sidder der medarbejdere med høj viden og indsigt, som de måske slet ikke tror de har, for det bliver aldrig spejlet i kollegaernes. Det giver lavt fagligt selvværd, hvilket igen gør videndeling vanskelig, fordi man så ikke tror, at man rent faktisk har noget at bidrage med. Den dødsspiral er absolut ikke gavnligt for en organisation!

Men når nu det er så åbenlyst positivt og et fritlagt guldæg i organisationen, hvorfor ender det så med at blive en varm kartoffel, som ingen rigtig vil tage under vingerne?

Jeg har ikke et præcist svar på årsagen, men min personlige oplevelse gennem karrieren er, at det blandt andet kan grunde i traditioner og en fornemmelse af, at der altid er noget lidt mere forretningskritisk, der står foran på dagsordenen. Noget der er mere konkret og mere målbart i forhold til virksomhedens kerneopgave. Der kan således være en følelse af, at der ikke er tid i forhold til andre opgaver. Og ja, det er en tidskrævende øvelse, og særligt i starten, men til gengæld er den langsigtede effekt så stor, at du faktisk kan opleve at få mere tid på den lange bane, fordi flere opgaver løses smartere og bedre.

Videndeling er således ikke bare "snak" og spild af tid (selvom det kan opfattes som sådan i en travl hverdag). Det er faktisk et potentielt væsentligt bidrag til forretningen.

Uanset årsag, så er det heldigvis aldrig for sent at komme i gang med videndeling.

Jeg kommer med nogle helt konkrete, og umiddelbart eksekverbare ideer til sidst. Men inden jeg når dertil, så lige nogle overordnede betragtninger.

I første omgang skal videndeling prioriteres som en del af samtlige medarbejderes jobbeskrivelse. Herefter skal videndeling synliggøres som en prioritet.

De fleste kan hurtigt sætte nogle procedurer i gang, der sikrer at tal og data flyder hensigtsmæssigt rundt i organisationen. Måske er det faktisk også allerede sådan i din virksomhed.

Men hvad med den individuelle indsigt og viden. Det, som ofte betegnes som "tavs viden". Den der er opsamlet over tid, forfinet gennem refleksion og praksis? Hvor ligger den i din virksomhed?

Det er her den helt store udfordring ligger de fleste steder. Den bliver meget tydelig, når en medarbejder rejser, for med sig tager han eller hun summen af den viden og erfaring, som han eller hun har haft i organisationen. Ligesom den også kan stå lysende klar, når forskellige personer med samme opgaver ikke lærer af hinandens fejl.

Måske skal man skifte tilgang til afdelingsmøder, så de ikke handler om at dele information (der typisk kunne klares med en mail), men i stedet handler om refleksion og indsigt? Det er så nemmere sagt end gjort, hvilket jeg tidligere har blogget om, fordi der er mange mere eller mindre skjulte mekanismer i spil i et mødelokale. Det må dog ikke blive en stopklods!

Når det gælder den tavse viden, så er den placeret hos os alle, og dermed alles ansvar for at dele. Det resulterer så nogle gange i, at det bliver ingens ansvar. Også her er det afgørende, at ledelsen træder i karakter, går forrest og synliggør vigtigheden i videndeling. Dels ved at sikre rammerne for det, og dels ved ikke at holde igen med egen viden.

Ofte handler det ikke om at gøre én ting, men at gøre mange små ting i hverdagen.

Jeg har samlet seks mindre, men umiddelbart eksekverbare ideer her:

1. Spis frokost sammen. Opfordr medarbejderne til at blande sig på tværs af afdelinger og forskelligt fra gang til gang. Det er et oplagt sted at styrke den sociale sammenhængskraft i en organisation, men det er netop de relationer, der gør det nemmere at videndele på tværs af afdelinger.
   

2. Skift dagsorden til møder, og lad det handle mere om "hvad har du/vi lært i den forgangne uge" frem for "Her er hvad vi solgte i den forgangne uge". Det handler om kollektiv refleksion, som en måde at højne den fælles viden.
   

3. Lad ingen medarbejder rejse uden at vedkommende har fået mulighed for at aflevere sine væsentligt indsigter. Det kunne eksempelvis være gennem et dialogmøde med nærmeste chef. Det er åbenlyst, at medarbejdere, der er blevet fyret eller er gået i vrede, nok ikke har lyst til at dele ret meget andet end utilfredshed, men folk siger op af mange grunde, og jeg ved, at mange faktisk ofte rejser med en følelse af, at de gerne ville have afleveret et par velmenende råd eller konstruktive iagttagelser inden. De fik bare ikke chancen.
   

4. Igangsæt tværfaglige projekter. Nøjagtigt som den fælles frokost, så styrkes uformel videndeling, når mure nedbrydes. I særdeleshed på tværs af afdelinger. I har sikkert masser af tværfaglige projekter, der har et meget konkret, forretningsmæssigt mål, og hold endelig fast i dem. Men overvej om der er andre tværfaglige muligheder, der ikke som sådan knytter sig til den umiddelbare forretning. Måske skal etablering af et uformelt rum for videndeling hos netop jer udvikles på tværs af afdelinger? Det er også et projekt, og en investering, der viser, at man som ledelse tager videndeling alvorligt.
   

5. Lyt. Ok, det er ret banalt, men det er jo ingen hemmelighed, at lysten til at dele ud af viden mindskes, hvis ingen rigtig lytter. Der er stor forskel på ledere, og der kan være fordele og ulemper ved forskellige typer af ledelse. Personligt har jeg det sådan, at man som leder skal være konstruktivt lyttende. Medarbejderne er virksomhedens væsentligste ressourcer i kraft af deres evner og viden, så man skal da være et skarn, hvis man ignorerer det. Hvis du som leder kan skabe en tillidsfuld ramme, hvor det er nemt at dele ud af fejl, succeser, viden og indsigt med sin chef, så kan du være helt sikker på, at den enkelte medarbejder også har nemt ved at gøre det med sine kollegaer.
   

6. Evaluering. Jeg har gennem både mit eget arbejde, min undervisning og mine workshops oplevet, at evaluering er en trængt størrelse. Mange steder bliver det en lidt halvhjertet prioritet, fordi man mentalt allerede er i gang med næste projekt, når det er tid til at evaluere på det forgangne projekt. Det halter typisk i de små projekter, der knytter sig tæt til hverdagens opgaver, og hvor evalueringen først kan ske efter et stykke tid. Her er de fleste jo allerede mentalt begravet i det næste projekt. Så lad åben evaluering være en fast del af projektet og inddrag flere fagligheder i det.

Og når det så kører, så lad det bare glide ind i det almindelige workflow. Giv alle medarbejder mulighed og værktøjer til at evaluere deres eget arbejde løbende, og hvis tilliden i organisationen er i top, så kan det sagtens integreres i de løbende teammøder, der er i afdelingen. Refleksion er godt for optimering og udvikling af egne opgaver, men det er også helt nødvendigt, hvis man vil bruge den nye indsigt til at gøre kollegaer og organisation bedre.

Klar, parat, start ... Det gode ved at skabe et naturligt flow af viden, der ikke alene handler om tal og bundlinier, er at man dels ikke bliver sat voldsomt tilbage, hvis organisationen ændres eller medarbejdere rejser, men det bliver også væsentligt nemmere at få integreret en ny medarbejder.

Men igen. Nogen skal gribe den varme kartoffel og holde fast, hvis videndeling rent faktisk skal blive et guldæg.

Er du klar til at gøre noget ved det?